整骨院・経営コラム 「利益のピラミッド経営法」

TODAY IS NEW LIFE （最終回）

「トゥディ　イズ　ニューライフ！
今日は今日からの経営法！」

林俊範先生が講義中によく言われていた言葉です。

直訳すれば
「今日からの新しい人生！」といったことでしょうか。

当時の私は
あまり深く考えずに聞いていました。

どういう味があるのでしょうか？

今を思えば、
「どんな失敗、困難があっても気持ち新たに今日の仕事に取組む」
というようなことではないかと思います。

これまで私にも
様々な経営上の試練や問題がありました。

そのたびに
林先生に電話をして相談したものです。

しかし、
林先生の答えは決まっていました。

中園:
「林先生、大変です。社員の〇〇が退職を申し出てきました！」

林先生:
「あっ、それは良かったですね！」
「きっと、良い人が入ってきますよ」


中園:
「先生、労働基準監督署が調査に来ます！」

林先生:
「あっ、それは良かったですね！」
「労基署が入ると、会社はよくなりますよ。」


林先生は
どんなことが起きても全てをポジティブに捉えて
絶対に同情も慰めもされることはありませんでした。

逆のこともありました。

最後のコンサルティングで
「何か問題はありませんか？」と言う先生の質問に対して、

お疲れの先生に心配をかけまいとして
「おかげさまで、今は特に問題はありません」と答えると

意識朦朧の林先生は

「それは良くないですね・・」
「問題がないことは、とても良くない・・」

と言われました。

私は
軽はずみな答えをしたことを後悔しました。

なぜ、問題がないことが良くないのでしょうか？

それは
「利益のピラミッド経営法」が失敗から学ぶ仕組みだからです。

起きた事象に対して

「失敗してしまった。二度と無謀なチャレンジはするまい！」

と捉えるのか、

「今回の失敗で、うまくいかない方法を学んだ。
今度は違うアプローチでチャレンジしよう！」

と捉えるのかは、まったくの自由です。

「人生は一冊の問題集！」

「問題は解決するためにある！」

と林先生に教えられました。

問題を解くのは皆さん自身です。

どのような結果を得るかは
すべて「UP　TO　YOU！（あなた次第！）」なのです。

これまで４年間に渡り
勝手気ままに整骨院経営コラムを書いてきました。

多くの方々から
賛辞だけでなく、ご批判などもいただきました。

しかし、
初めてお会いした方から

「ブログ読んでますよ」や
「書いてあることを実行したら、問題が改善しました！」

などの言葉をいただくと、
本当に嬉しく、また励まされもしました。

私の「整骨院経営コラム」は今回をもって終了します。

今後の「整骨院経営コラム」は
タオ整骨院の丸山眞砂夫が引き継ぎます。

丸山新コラム　経営者ブログ「フロンティア」
http://taofrontier.blog136.fc2.com/


丸山は
私が育てたというよりは
自ら厳しいプログラムを実行して,自ら成長しました。
そしてタオ整骨院を経営者として引き継いだのです。

丸山は経営者としては駆け出しですが、
経営システムの実践については熟練しています。

これからも
引き続き丸山のコラムを
経営改革にお役立ていただければ幸いです。

私は
業種・業態の枠を越えて
「利益のピラミッド経営法」の啓蒙を生業としていきます。

新たなコラムも開始する予定ですが、
原則論に変わりはありませんので、参考にしていただけると嬉しいです。

中園新コラム　　「根を養えば樹は自ら育つ」
http://pbs-jpn.cocolog-nifty.com/blog/


最後に

長い間、本当にありがとうございました。

現在の整骨院業界は大きな岐路に立ち、
幾多の問題を抱えてはいますが、解決できない問題はないと確信しています

これからの
整骨院業界ならびに
業界の皆様の益々の成長と、
ご成功を心からお祈りしております。

ありがとうございました。

リーダーシップ３つの条件

経営者として
成長するためには何が必要なのだろうか。

林俊範先生が
亡くなる数か月前から
繰り返してご指導いただいたことがある。

「社長のリーダーシップ」と題して
ホワイトボードに書いて下さったことだ。


「社長のリーダーシップ」とは

①　業績を上げる能力
②　人を大切にするリーダーシップ
③　真摯な経営姿勢

（林俊範先生　２０１０．６．２８）

この３つは
何を意味するのだろうか？

この３つは経営者に限らず
末端の社員に至るまで必要な条件だろう。


①　業績を上げる能力

どんなに綺麗ごとを言っていても、
また大声で気合を入れて叫んでみても
業績を上げることができなければ意味はない。

施術者であれば
できるだけ多くの患者さんに支持されることだろう。

また、経営者であれば
適正な売上と、利益を確保することであろう。

かつて私も
業績が中々上がらず、利益が出ない時期があった。

その時、林先生からは

「利益は出ていますか？」
「中園社長はきれいごとばっかり言っています。」
「まずは儲けなければいけません」

と言われ続けていた。

「医療の世界で儲けを考えてはいけない」
という固定概念が私にも染みついていたのかもしれない。

だが、今はあえて思う。
正しく儲けなければならないと。


②　人を大切にするリーダーシップ

「従業員を大切にする」
「社員を家族のように大切に思う」
よく聞く言葉である。

では一体
どのように従業員を扱うことが
大切にすることなのであろうか？

「本人のため」と称して
精神論で重労働を強要して、
酒を酌み交わすことだろうか。

私自身も少なからず
そう思っていなくても
創業当初の経営では、その傾向があったことは否めない。

本当の家族であれば
良い環境の中で、良い教育を受けさせたいと思うだろう。

経営においては
労働環境・労働条件であり
またお金のかかる教育を施しているかである。

特に林先生が
こだわったのが「スタッフルーム」と
「ユニバシティ（社内教育機関）」の設置である。

これは
とてもお金がかかることであるが、
綺麗ごとを言うよりは社員にもわかりやすいことも確かだ。

経営者として
これができることがリーダーシップなのだろう。

また、
社員であっても
「人を大切にする」姿勢は重要である。

自分より目下の者に
どのように接しているか。

優しければ良いのではない。
他の人のために労を惜しまず何かができるかである。

具体的には
下のスタッフを育成できるかである。

院長をさせてみればすぐにわかることである。

厳しいようだが、
人を育成できない人は
経営者になっても見込みはないだろう。

この部分は
「トレーニング」というスキルを
学ぶことで誰でも身に付けることができる。



③　真摯な経営姿勢

「真摯さ」とは何だろう。

本来の意味は「まじめでひたむきなさま」だ。

林先生曰く
「レイクロックは経営を通して
『正直・率直・素直』な人を育成しようとした」と。

またドラッカーは

「真摯さは習得できない」
「あとで身につけることはできない。真摯さはごまかしがきかない」

と言っている。

さらに

「真摯さはリーダーシップの条件であり
　後天的には身につけることができない」

とも断言している。

恐ろしい言葉でもある。

では「真摯な経営姿勢」とは何だろう。

一言で言えば
「ごまかし」がないことではないだろうか。

顧客に対して、従業員に対して、
そして世間に対してごまかしがないか自問したい。

具体的は
お金に関することが多いだろう。

売上、経費、利益、税金　等々

では、
レイクロックの言う「真摯さ」とは何であろうか？

林先生は「正直・率直・素直」と解釈された。

「利益のピラミッド経営法」において
求められることは次のようなことである。


「正　直」

従業員に対しては
完全なガラス張り経営ができるかである。

社員に対しての損益計算書による売上・経費・利益の公開、
そして経営者に至るまでの給与の公開。

顧客に対しては、
適正な価格、料金、品質の明確さであり、
厳格なまでの法令遵守（セーフティ＆セキュリティ）である。


「率　直」

人に対する接し方に
この「率直さ」が求められる

具体的には
「私はあなたに～してほしい」と率直に言えるかどうかである。

特に女性をマネジメントできる人はこれができる。


「素　直」

経営の法則を
素直に学び、そして信じて忠実に実行することが求められる。

わずかな我流や、都合の良さが入ると機能しない。

頭では「利益のピラミッド経営法」を
理解できていても、全く実行できない人もいる。

逆に若い経営者でも
本当に素直に実行し、しかも大胆に経営改革をする人もいる。

また
そのような人は驚くような成果も出している。

私が接してきた経営者の中にも
この「正直・率直・素直」を兼ね備えた人は多くいた。

その人たちは
厳しい状況の中でも、
経営が必ずといって良いほど好転している。


以上、
リーダーシップの３条件について述べた。


日々の経営、
そして仕事の中で成長していくためには
上記の「３つの条件」について自分を高めることが必要だと私は思う。

偉そうなことを書いたが
私自身、実行は未だに伴っていない。

ただ、
あるべき経営姿勢として
私が教わってきたことを述べさせていただいた。

これを読まれた方の
仕事や経営の参考にしていただければ幸いである。

何のために経営するのか

我々は何のために
経営しているのだろうか？

開業当初は
ただ多くの患者さんに
来てもらうことが成功であり、経営の目的だと考えていた。

そうすれば、
成功している先生方のように
素敵な自家用車や家屋も手にできるのだと。

実際に経営をしてみて
幸いにも多くの患者さんに来ていただき
学生やインターンの時より暮しぶりは数段豊かになった。

外から見れば
何の問題もなく順調に見えたかもしれない。

しかし、
実際には、
多くの経営上の問題が山積し、日々悩むようになっていた。

成功している
先生方なら問題の解決法を知っているだろうと思い
聞いてみたが、明快な答えは得られなかった。

問題を抱えていても
豊かな生活が確保できればそれで良いのだろうか？

法令遵守などの問題を
解決しなくても多少の規模拡大ならできるだろう。

だが、
問題の根本解決がなければ真の発展はあり得ない。

私は
問題解決の仕組み作りを最優先し、
あらゆる情報収集を行なった。

「利益のピラミッド経営法」以外にも
良い勉強会の情報があれば積極的に参加した。

今から５年前、
若手経営者の方から
ある経営コンサルタントを教えてもらった。

「７つの習慣」を翻訳し
日本に広めたジェームス・スキナーという方だ。

ジェームス氏が
主催する経営者向けの勉強会に参加するようになった。

その勉強会の中で質疑応答が行なわれた。

私は次のような質問をした。

「現在、経営をしていますが
どうしても経営に執着してしまいます。
これでいいのでしょうか？」

意味が不明確な質問をしてしまったのだが、
ジェームス氏から次のような質問を返された。

「あなたは何のために経営しているのですか？」

「・・・・」

私は明確な答えを持っていなかった。

答えに窮していると、ジェームス氏はポツリと言った。

「成長するためでしょ」

この一言で
私の経営に対する考え方は大きく変わった。

大変高額な勉強会ではあったが、
それ以上の価値を得ることができたと感謝している。

これは
「経営」だけではなく
「仕事」にも同様に言えることではないだろうか。

「何のために働くのか」

この質問を
度々スタッフにも言っている。

自問自答していただきたい。

・自分は昨年より成長しているのか？
・先月より成長しているのか？
・何が成長したのか？

多少厳しいかもしれないが、
次のようなことも言う。

「我々は成長したい人と仕事をする集団を目指す！」
「成長したくなければ、他に行ってくれ」

さらに自問していただきたい。

「現在の仕事で成長できるのか？」

「手慣れたやり易いことばかりしていないか？」

「成長できることから逃げていないか？」

日々の仕事や経営において
「成長」が重要であることは誰もが理解していることだろう。

では、
成長するために
一体何をすればいいのだろうか？

次回のテーマにしたい。

社長交代

「人財の育成」とは
「経営の実践の場を与える」ことであると前回述べた。

私が林先生から
ご指導いただいた「利益のピラミッド経営法」では
年齢・性別・学歴・国籍などに関係なく公正公平に、誰にもチャンスが与えられる。

そして
経営者育成のために
ビジネスツール（経営のための道具）を与える。

それは時として、
紙一枚のこともあるが、
店舗などの資産も全て人を育成するためのツールという考え方である。

私は
平成６年に個人事業としてタオ整骨院を開業した。

その後、
個人事業ではなく
働く人も幸せに長く働ける職場に
したいとの想いから株式会社として法人化した。

そして
私の個人所得の大半は
経営の仕組み作りと資本金に投入してきた。

そんな「我がまま」ができたのも
全て従業員スタッフが協力してくれたからこそである。

おかげで
私自身も好きな勉強が存分にできたし、
従業員の皆も着実に成長してくれた。

まだまだ小さな会社ではあるが、
将来は私が引退した後も皆が会社を
引き継いで発展させてほしいと常々言ってきた。

また、
その後の自分たちの将来も
自分たちの生きる力で開拓してほしいとも言ってきた。

実は私は
一生涯経営者として
死ぬまで頑張りたいと思っていた。

そして
私が死んだ後も、
会社が発展できるようにしておきたいと考えていた。

しかし、
その旨を林先生に告げると
「そんな死ぬ時までのことなんか考えてはダメです！」と一蹴された。

確かに
この経営プログラムでは
３ヵ年計画や５ヵ年計画はない。

毎年、
年度末に来年度の経営計画をプランニングするのみだ。

実際に
数年先のことまで計画しても計画通りにいくことは少ない。

状況は年々変化するので
むしろ無理に計画を進めることの方が危険であることも多い。

私は
経営に対する自分の執着を反省して来年に度何をすべきかを考えた。

そんな時、
林先生が逝去された。

私が経営の指針を相談していた師はいなくなった。

一方、
整骨院経営の現場では
スーパーバイザー（経営代行者）が誕生し、
経営の仕組みの導入についての大枠はほぼ完了したと思っている。

もちろん課題は、まだたくさんあるが、
あとは現場が一体となり経営の改善を続けていくのみである。

経営の仕組み作りは
私の得意とするところであるが、

仕組みを着実に運用するのは
むしろ今の現場スタッフの方が優れているだろう。

結論として
私は９月末をもって
株式会社タオの代表取締役を退任することにした。

１０月からの後任は
現在のSV（スパーバイザー）の丸山が代表取締役に
QA（品質管理）の西村が副代表にそれぞれ就任することになった。

私自身はまだ株主であるから
平の役員として経営のアドバイスはする。
しかし、指示命令はしないつもりである。

今後、会社を発展させるのは社員の努力次第である。

自分たちの未来は
自分たちで切り開いてもらいたい。

そして、
何れは私から株を買い取って、早く追い出してもらいたいと思う。

私自身は
「利益のピラミッド経営法」の啓蒙を
新たなビジネスとしてスタートさせたいとの想いが明確になった。

１０月末には
住所を東京に移して小さな事務所（８坪）を開設する予定である。

今、
１６年前に開業した時のワクワクした感じが蘇ってきている。

私も
自分の新たな学びのツールとして新会社を興す。

現在の社員には株式会社タオを
新たな人財育成のツールとして是非活用してもらいたい。

そして、
社員全員が
経営者視点ではなく、
経営者として経営に参画してくれることを願っている。

「経営の実践の場を与える」

前回は「生きる力」について考えた。

では、
どうすれば「生きる力」を
つける職場が実現できるのだろうか？

「畳水練（たたみすいれん）」という言葉がある。

畳の上で水泳の練習をするように、
方法や理屈は知っているが、実地の練習をしないため、
実際の役に立たないことを表わしている。

「畳水練」と同様のことは
多くの職場で平然と行なわれている。

例えば、
従業員に対して
「顧客（患者）の立場になって考えろ！」と教えること。

あるいは
「経営者になったつもりで仕事しろ！」
などの心掛けを強要することである。

しかし、
従業員に対して
実際に患者としての
体験をさせるところは少ない。

最近では
患者体験すらしたことがない学生もめずらしくない。

体験のないことを、考えるだけで理解できるだろうか？

また従業員が、
「経営者になったつもりになれ！」と言われても
実際の売上や経費内容がベールに包まれていては
経営改善や危機感すら感じることはできないだろう。

では、どうすれば良いのか？

できるだけ
実際に近い状況を体験させることが必要だ。

顧客視点に立たせたいのなら
実際に顧客としての体験をさせて、
どのように感じたかをレポート提出させる方法が効果的である。

この自己育成を
頻繁に行なっている人は成長が早い。

また、
経営者視点を持つ施術者を育成するのであれば、
その人の個人業績（治療売上）をフィードバックしてあげるといい。

さらに、
院長には店舗売上と経費、および獲得利益を
計画させて、実績との差異を分析させることが必要である。

このことを
頭では理解していても
実践する経営者は少ない。

私自身も
経営の中身（売上・利益）を
従業員に公開するのには非常に抵抗があった。

しかし、
実際の経営においては
公開することが当たり前とされている。

「畳水練」をしているのは、経営者自身かもしれないのだ。

私が多店舗展開を
行なう際のポイントとして
林先生に次のような質問をしたことがある。

「林先生、
やっぱり新規店舗の院長は
ベテランに任せて確実に成功させた方がいいでしょうか？」

いわゆる
ベテランの立ち上げ部隊による確実な展開である。

しかし、
林先生の答えは、
「そんな、もったいないことをしてはいけません！」
「新店で、院長にチャレンジさせるのです。」
だった。

要するに
店舗展開が目的ではなく、
人財育成の場として、店舗出店があるというのだ。

これは
リスクもあるし、失敗も怖い。

確かに不要な出費がかさむことも多い。

しかし、
実際にやってみると教育効果は高い。

腕利きの院長の下で
活躍している自信満々の副院長が
実際に院長として成功するとは限らない。

むしろ
思わぬ失敗の連続で
頭を打たれることの方が多い。

しかし、
その状況から這い上がって
院長の役割を果たすことで「生きる力」がついてくるのだ。

中には
己の実力のなさを痛感して、再び副院長に戻る者もある。

でも、
また勉強し直して
再度院長にチャレンジし、成功させる者もいる。

そうすることで
実際に開業することが
いかに難しいチャレンジであるのかを学ぶことができる。

人財の育成とは、
失敗による「学び」であり、
「経営の実践の場を与える」ことなのである。

「生きる力」をつける

私が１１年前に
「利益のピラミッド経営法」に出会い、
最も感動したのがボートピープルのエピソードだ。

林俊範先生が
アメリカにマネジャー（店長）として
駐在していた１９７０年代のこと。

当時は
ベトナムからアメリカに
多数のボートピープルが亡命して来ていた。



その生存率は５０％だったという。

眼の前で人が死んでいくような
過酷な状況を生き抜いてきたボートピープルを
マクドナルドは雇用し受け入れていたという。

林先生も当時マネジャーとして
英語も話せないボートピープルの若い男性を雇用したそうだ。

その彼は、
１年後には英語が話せるだけでなく
マネジャーとして立派に活躍するようになったという。
（ボートピープル動画「エピソード１」）

彼の生きる力もすさまじいが、
マクドナルドの人財育成力もすごい。

私はこの話しを聞き、
経営に関して無知蒙昧の私自身も
ボートピープルと同じであり、彼と同じように成長したいと感じた。

そのためには
どんな状況に置かれても
障害を克服し、問題解決していく「生きる力」が必要だ。

しかし、
私も含めて今の日本人は
「生きる力」が弱まっていると感じることが多い。

３年前、
名古屋から九州にかけて
新入社員（柔整師）リクルートのために
専門学校を訪問したことがある。

その時、
就職課の先生からよく聞いたのが
「今の学生は、卒業後も県外へは行きたがらない」という話しだ。

今時の企業においても
大卒男子は地方や海外への赴任は嫌がるとのこと。

一方、アジア諸国の若者たちは
チャンスを狙って積極的に外国に渡り、チャレンジしているというのに。

私自身も
昔よりも生活水準は向上したが、
「生きる力」は上がったのだろうかと自問自答することがある。

その時によく考えるのが、
「今、全く別の地域で起業して成功できるのだろうか？」
ということだ。

今、患者さんが多数来院されている先生も
もう一度別の地域で開業して同じように成功できるのか自問していただきたい。

開業してから蓄財により
生活ぶりが良くなったとしても
問題を解決する「生きる力」は弱まっているかもしれない。

どんなに
多額の財産を築いたとしても
盗難や災害があれば一瞬にして失う可能性がある。

しかし、
難問を解決して生きていく力は
五体が満足な限り失われることはない。

私は仕事を通じて、
この「生きる力」を働くスタッフに
つけてもらいたいと常々思っている。

この「生きる力」は
趣味やスポーツをどんなに一生懸命やっても身につかないだろう。

生活の糧を得る「仕事」を通してこそ身につけることができるものだ。

我々も
「生きる力」が身につく職場を実現したいし、
整骨院業界にもそんな職場が増えることを願いたい。

では、
どうすれば「生きる力」を
つける職場が実現できるのだろうか？

次回のテーマにしたい。


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PDCAサイクルを作る

本日から整骨院で
療養費改定に伴う領収証発行が始まった。

どのように領収証を
発行すれば良いのかは、様々な解釈があるようだ。

そのためか
厚生労働省のホームページに
「柔道整復療養費に係る疑義解釈資料の送付について」
というページがある。

その中に
『「正当な理由」がある場合は
領収証の発行義務が免除されるとのことだが、その「正当な理由」とは何か』
との質問がある。

その「正当な理由」というのは
「患者本人から不要の申し出があった場合」とある

また
発行のタイミングについては
「患者の求めに応じて
１ヶ月単位でまとめて発行することも差し支えない」
とある。

但しこの場合は
「施術日ごとの一部負担金がわかるようにするのが望ましい」
とのこと。

解釈は人それぞれであるが、
この行政からの指示に対して
どのように取り組むかによって経営姿勢が現れる。

「差し支えない」→「認められている」

「望ましい」→「必ずしもしなくても良い」

このような解釈もOKである。

しかし、
厚生労働省の文書には
「窓口で一部負担金を
受け取るごとに発行するのが原則である」
とある。

「原則」を守る方向性で行くのか、
それとも都合のいい解釈をするのかは自由である。

自由ではあるが、
今後も同じような改善を
迫られるケースは多々出てくるだろう。

私は、
経営改善力を養うという意味で
原則を守る方向性で行くことをお勧めする。

その場合の取り組み課題は
「どうすれば毎回スムーズに領収証発行ができるか」である。

そこで
ポイントとなるのが「時間」だ。

領収証発行にも様々な方法があるが、
重要なのは「それに何秒掛かるのか？」である

パソコン発行でも良いのだが、
そこために発生する操作や移動、
そして時間を考慮する必要があるだろう。

このような手間は極力省いた方が良い。

なぜなら、
この作業は「満足感」を全く生まないだけでなく、
逆に遅いという「不満」を発生させるからだ。

「待ち時間」は
待合室で待つ時だけではない。

レジにおける遅延も待ち時間である。

コンビニのレジで並ぶ際、
前の人が支払い用紙を出してきて
イライラしたことはないだろうか？

たった数秒でも人間は不満に感じる。

これは整骨院でも同じである。
ただ、コンビニほど文句を言わないだけなのだ。

だから、
領収証発行はレジスターでの対応を検討し、

さらにスムーズに発行できるよう
トレーニング（業務訓練）するという方向性が必要だ。

このように
業務を改善せざるを得ない状況になった時に
有効な方法が「ＰＤＣＡサイクル」である。

ご存知の方も多いだろうが
これは品質管理手法のひとつで、

1.Plan（計画）：将来の予測などをもとにして計画する
2.Do（実施・実行）：計画に沿って実施する
3.Check（点検・評価）：実施が計画通りかを確認する
4.Act（処置・改善）：不具合な部分を調べて処置をする

この４段階を繰り返して、業務などの改善を図る手法である。

理解している方は多いのだが、
実際に実行している人は意外に少ない。

特に多いのが、

頭の中で考えて
実際に投資して実行して、
しばらくしてから失敗であることに気付くパターンだ。

私自身、
複数の店舗に対して
実験を行なわずに一斉に新システムを導入して
何度手痛い失敗をしたかわからない。

ＰＤＣＡという原則論を学んで、
実際に実行し始めてからは、随分と失敗と出費が減った。

これは業務を改定するだけでなく、
施術やサービスなどの改善にも有効な手法である。

但し注意したい点として、
その計画がうまくいっているかどうかの判断は、
「患者さんの声」ではなく「患者数」という数値で捉えていただきたい。

あくまで
効果測定は数値化が原則である。

今回の領収証の発行についても
発行すること自体は成功したとしても
ジワジワと来患数の減少となる可能性もあるので注意したい。

まずは、
実験をするという習慣を是非身につけていただきたい。

あらゆる変化に対応できる
経営体質を持つ整骨院が増えることが
整骨院業界を良い方向に導くのではないだろうか。


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何のために法令遵守するのか

整骨院における
「療養費の算定基準見直し」の実施時期が迫ってきた。

９月1日からの適正化事項は以下の４項になる
・負傷原因の記載
・領収書の無料発行
・希望者への明細書発行
・医師の同意に関する記載

特に日常業務の大幅な変更が
迫られるのは領収書の無料発行である。

これについて
具体的にどうすべきかは、様々な解釈があるようだ。

もちろんこれらは
厚生労働省保険局長からの通知によるものであり、
柔道整復師は、関係法令および通達は遵守すべきと記載されている。

では、
これらの法令は
何のために遵守しなければならないのだろうか？

もちろん、
監査が入って、遵守されていなければ
罰則があるかというのが大きな理由であろう。

法令遵守が
別の観点から
語られることはあまりない。

私が言いたいのは
法令を遵守する方向性は
経営を良くする効果があるということだ。

たとえ法令になくとも
利用者である患者さんが
料金明細をもらうことは、
サービス業の観点から言えば当然のことである。

今まで領収書発行がなかったのなら
随時発行は患者さんの信頼感や安心感を与える効果がある。

また負傷原因記載のために
患者さんから正確な受傷機転を
聴き取ることも同様に、治療の質を高めるのではないだろうか。

もっと言えば
整骨院経営において
遵守すべき法令は他にもたくさんある。

今後、気をつけるべきは労働基準法の遵守である。

整骨院であっても
事業体であり、労働基準法は守らなければならない。

雇用した従業員が
長時間労働を強いられて
退職後に未払い残業代の請求をすれば
２年に遡っての請求権が発生する。

実際には
医科、歯科においても同様の事例で
院長が対応に苦慮したという事例も増えている。

今までの丁稚奉公の感覚を
引きずっていての労務管理は、
大きな痛手を受ける可能性があるのだ。

だが逆に、
適正労働時間で業務を行なおうとする取組みは
施術の質を高めるだけでなく、従業員のやる気も向上し
離職防止の効果も非常に大きい。

さらにもうひとつ、
税金を納めることも重要な法令の遵守である。

私自身も
開業３年目の税務調査により
無知な経営管理で厳しくお叱りを受けたことがある。

節税は行なうべきであるが、
脱税をしながらの経営発展はない。

脱税行為は
所得税法違反という立派な犯罪であり、
刑事罰と同等である上、社会的な信用まで失いかねない。

さらに脱税は
利益を出さないようにする行為であるから
現状が適正な経費割合であるかが全くわからなくなる。

したがって
教育費など経営発展のために
使うべき費用まで後回しになる傾向性もある。

確かに
日本の税率は世界一なので
馬鹿らしいという気持ちもあるだろう。

しかし、
適正な売上・経費を計上することは重要な経営分析であり、
税金よりも有効な経営投資を計画的に行うことができるメリットもある。

もうひとつ
耳痛いかもしれないが
見落とされている法令遵守に「従業員の社会保険加入」がある。

常時5人以上の従業員が働いている個人事業所
は健康保険と厚生年金保険に加入することが法律で義務付けられている

だが実際は、
人件費負担も大きく、これ以上負担が増えることは
経営を維持することも困難になる場合も多いだろう。

私自身も開業してからも未加入の時期があった。

ある企業経営者から言われた一言。
「えっ、社会保険入ってないの？」

「会社にするんなら当然の義務でしょ。
第一、整骨院って保険で飯食ってんじゃないの？」

何の一言も反論できなかった。

税理士には時期尚早と言われたが導入に踏み切った。

人件費は約１割の上昇となるが
社員希望の人材は、必ず「社会保険はありますか？」と聞いてくる。

結果的に導入は楽ではなかったが、
質の高い人財を確保するには最も効果的だった。

また、
福利厚生を充実させることは
どんなに社員のことを思い、家族主義を掲げるよりも
具体的でわかりやすい経営姿勢でもある。

このように
整骨院経営において
守るべき法令は多岐に渡る。

これらを遵守することは容易なことではない。

一歩踏み出すことはとても勇気がいることである。

しかし、
法令を遵守しようとする経営姿勢は
日々を平安な気持ちで過ごせるだけでなく、
胸を張って堂々と経営に取り組めるのだ。

また、
法令遵守はきれい事ではなく、
ポジティブに捉える事が結果として、質の高い経営を目指すことになる。

厳しい時代だからこそ、
整骨院業界にポジティブな経営者が増えることを願っている。

林先生逝く

平成22年8月2日
腎不全のため林俊範先生が逝去された。



林先生は
ピープルビジネススクール創立者であり
「利益のピラミッド経営法」の開発者でもある。

マネジメントのあるべき形を追及し、
その普及に尽力された生涯であった。

1０年以上に渡って我々にも経営指導して下さった。

３年前（平成１９年）から
糖尿病の悪化に伴い、
ピープルビジネススクールを閉校し、
豊田市のケアハウスで療養されていた。

その後も、
我々は２ヶ月に一度の割合で
ケアハウスを訪れて２日間に渡りご指導を受けていた。

我々が最後に伺ったのは
亡くなる一ヶ月前の６月２９日である。

その時
手渡されたのが
「利益のピラミッド経営法」の原書である。



これは１９９０年代
林先生の指南役である
アメリカマクドナルドのコンサルタント
ジョンアサハラ氏から林先生に手渡されたものだ。

これを翻訳して
「利益のピラミッド」が体系化されたそうである。

その貴重な原本を
最後のコンサルティングで我々に渡して下さったのだ。

中身は全文英文のみで図などはほとんどない。



この時も
あまり体調が芳しくない中、ご指導いただいた。

２日目の途中、
意識が朦朧とされたので
一旦自室のベッドまでお運びしたほどだった。

相当な無理を強いてのご指導だったのだろうが、
我々には辛そうな素振りは一切見せられなかった。

林先生のご出棺には
我々もコンサルティングの中日であり
立ち会わせていただくことができた。

偶然なのか
合わせてくださったのか。

林先生はタイムマネジメントの達人であったが、
８月２日は３年前に亡くなられた奥様の命日でもある。

教えていただきたい事は
まだ山ほどあるが、今後は自立しなければならない。

林先生に心から感謝したい。

財団認定講座・開講の経緯

7月28日、
「日本売れる仕組みづくり一般財団法人」で
開講する認定講座の第一期募集説明会を行なった。
（「パートアルバイト戦力化インストラクター認定講座」）

おかげさまで、
定員の30名を超える４０数名の方にご参加いただいた。

参加された業種も飲食チェーン、小売業や美容業、コンサルティング企業等
企業レベルで展開されているところも多かった。

私は
異業種に対しての事例発表は何度か経験があったが、
有料でビジネスとしてのプレゼンは初めての経験であった。

当然、経験したことのない緊張感の中、
質疑応答も整骨院勉強会にはない鋭い質問が飛んできた。

だが、
不思議と答えは自然と出てくる。

答えは林先生からご指導いただいた言葉や
「利益のピラミッド経営法」の中に全てあるのだ。

ただ、反省点として
整骨院以外の具体的な事例を話していなかった。
ここには書けないが、すばらしい成功事例はたくさんある。

さて今回、
なぜ私が財団認定の講座を開講するにいたったか、
その経緯について述べてみたい。

私は
この10年、
林俊範先生から「利益のピラミッド経営法」を
ご指導いただき整骨院経営に導入を図ってきた。

そのノウハウを伝えるべく
昨年からピープルビジネススクールとして
整骨院向けに「利益のピラミッド経営法」の勉強会を始めた。

この経営プログラムを素直に実践される先生方は
経営上の問題点を解決し、着実に経営発展されている。

ただひとつ問題点があった。

それは
治療家であり、
また経営者である先生方には時間がないということだ。

忙しい先生では
この経営プログラムに必要な
目標管理や計数管理の時間が中々とれない。

そこで私は、
ペーパーワークの一部をソフト化できないかと考えた。

手計算だった複雑なレセプト業務を
コンピュータ化したのと同じことである。

だが、どこに相談して良いかわからない。

そこで
頭に浮かんだのが
宋文洲氏が創業した㈱ソフトブレーンである。

宋氏は
中国から国費留学した工学博士であり、
日本の営業現場の非効率性を「プロセスマネジメント」による
改善を提唱し、超短期間にコンサルティング企業を上場させた人物である。

「プロセスマネジメント」とは
誰もが正しいプロセスを忠実に守ることで、
良い結果を得ることができるという考え方である。

宋氏の「プロセスマネジメント」は
「利益のピラミッド経営法」と全く同じ考え方である。

営業改革ソフトを
商品化しているソフトブレーングループなら、
きっと我々の相談に乗ってくれると確信し、今年2月に訪ねたのだった。
（この時、受付で待つ我々に、たまたま通りかかった宋文洲氏が声をかけてくれた）

そこで
我々に対応してくださったのが
ソフトブレーンサービス株式会社の小松弘明会長である。

小松会長は
ソフトブレーン株式会社を、
宋文洲とともに５年で東証一部上場企業に成長させた方である。

さすがトップレベルの方だけに
我々が「利益のピラミッド経営法」の
全体図をお見せしただけでプログラムの概要を把握された。

そして、
ソフト化よりも、まず講座として開講することを勧めてくださったのだ。

それから数ヶ月間、
小松会長や野部剛社長のアドバイスをいただき
今回の認定講座の内容を構築することができた。

今後は
整骨院業界に限らず
あらゆる業種・業態に対して情報発信することになった。

売上・利益を獲得するための
プロセスマネジメント「利益のピラミッド経営法」を
多くの人たちが実践し、成功されることを期待したい。