整骨院・経営コラム 「利益のピラミッド経営法」

TODAY IS NEW LIFE （最終回）

「トゥディ　イズ　ニューライフ！
今日は今日からの経営法！」

林俊範先生が講義中によく言われていた言葉です。

直訳すれば
「今日からの新しい人生！」といったことでしょうか。

当時の私は
あまり深く考えずに聞いていました。

どういう味があるのでしょうか？

今を思えば、
「どんな失敗、困難があっても気持ち新たに今日の仕事に取組む」
というようなことではないかと思います。

これまで私にも
様々な経営上の試練や問題がありました。

そのたびに
林先生に電話をして相談したものです。

しかし、
林先生の答えは決まっていました。

中園:
「林先生、大変です。社員の〇〇が退職を申し出てきました！」

林先生:
「あっ、それは良かったですね！」
「きっと、良い人が入ってきますよ」


中園:
「先生、労働基準監督署が調査に来ます！」

林先生:
「あっ、それは良かったですね！」
「労基署が入ると、会社はよくなりますよ。」


林先生は
どんなことが起きても全てをポジティブに捉えて
絶対に同情も慰めもされることはありませんでした。

逆のこともありました。

最後のコンサルティングで
「何か問題はありませんか？」と言う先生の質問に対して、

お疲れの先生に心配をかけまいとして
「おかげさまで、今は特に問題はありません」と答えると

意識朦朧の林先生は

「それは良くないですね・・」
「問題がないことは、とても良くない・・」

と言われました。

私は
軽はずみな答えをしたことを後悔しました。

なぜ、問題がないことが良くないのでしょうか？

それは
「利益のピラミッド経営法」が失敗から学ぶ仕組みだからです。

起きた事象に対して

「失敗してしまった。二度と無謀なチャレンジはするまい！」

と捉えるのか、

「今回の失敗で、うまくいかない方法を学んだ。
今度は違うアプローチでチャレンジしよう！」

と捉えるのかは、まったくの自由です。

「人生は一冊の問題集！」

「問題は解決するためにある！」

と林先生に教えられました。

問題を解くのは皆さん自身です。

どのような結果を得るかは
すべて「UP　TO　YOU！（あなた次第！）」なのです。

これまで４年間に渡り
勝手気ままに整骨院経営コラムを書いてきました。

多くの方々から
賛辞だけでなく、ご批判などもいただきました。

しかし、
初めてお会いした方から

「ブログ読んでますよ」や
「書いてあることを実行したら、問題が改善しました！」

などの言葉をいただくと、
本当に嬉しく、また励まされもしました。

私の「整骨院経営コラム」は今回をもって終了します。



最後に

長い間、本当にありがとうございました。

現在の整骨院業界は大きな岐路に立ち、
幾多の問題を抱えてはいますが、解決できない問題はないと確信しています

これからの
整骨院業界ならびに
業界の皆様の益々の成長と、
ご成功を心からお祈りしております。

ありがとうございました。

リーダーシップ３つの条件

経営者として
成長するためには何が必要なのだろうか。

林俊範先生が
亡くなる数か月前から
繰り返してご指導いただいたことがある。

「社長のリーダーシップ」と題して
ホワイトボードに書いて下さったことだ。


「社長のリーダーシップ」とは

①　業績を上げる能力
②　人を大切にするリーダーシップ
③　真摯な経営姿勢

（林俊範先生　２０１０．６．２８）

この３つは
何を意味するのだろうか？

この３つは経営者に限らず
末端の社員に至るまで必要な条件だろう。


①　業績を上げる能力

どんなに綺麗ごとを言っていても、
また大声で気合を入れて叫んでみても
業績を上げることができなければ意味はない。

施術者であれば
できるだけ多くの患者さんに支持されることだろう。

また、経営者であれば
適正な売上と、利益を確保することであろう。

かつて私も
業績が中々上がらず、利益が出ない時期があった。

その時、林先生からは

「利益は出ていますか？」
「中園社長はきれいごとばっかり言っています。」
「まずは儲けなければいけません」

と言われ続けていた。

「医療の世界で儲けを考えてはいけない」
という固定概念が私にも染みついていたのかもしれない。

だが、今はあえて思う。
正しく儲けなければならないと。


②　人を大切にするリーダーシップ

「従業員を大切にする」
「社員を家族のように大切に思う」
よく聞く言葉である。

では一体
どのように従業員を扱うことが
大切にすることなのであろうか？

「本人のため」と称して
精神論で重労働を強要して、
酒を酌み交わすことだろうか。

私自身も少なからず
そう思っていなくても
創業当初の経営では、その傾向があったことは否めない。

本当の家族であれば
良い環境の中で、良い教育を受けさせたいと思うだろう。

経営においては
労働環境・労働条件であり
またお金のかかる教育を施しているかである。

特に林先生が
こだわったのが「スタッフルーム」と
「ユニバシティ（社内教育機関）」の設置である。

これは
とてもお金がかかることであるが、
綺麗ごとを言うよりは社員にもわかりやすいことも確かだ。

経営者として
これができることがリーダーシップなのだろう。

また、
社員であっても
「人を大切にする」姿勢は重要である。

自分より目下の者に
どのように接しているか。

優しければ良いのではない。
他の人のために労を惜しまず何かができるかである。

具体的には
下のスタッフを育成できるかである。

院長をさせてみればすぐにわかることである。

厳しいようだが、
人を育成できない人は
経営者になっても見込みはないだろう。

この部分は
「トレーニング」というスキルを
学ぶことで誰でも身に付けることができる。



③　真摯な経営姿勢

「真摯さ」とは何だろう。

本来の意味は「まじめでひたむきなさま」だ。

林先生曰く
「レイクロックは経営を通して
『正直・率直・素直』な人を育成しようとした」と。

またドラッカーは

「真摯さは習得できない」
「あとで身につけることはできない。真摯さはごまかしがきかない」

と言っている。

さらに

「真摯さはリーダーシップの条件であり
　後天的には身につけることができない」

とも断言している。

恐ろしい言葉でもある。

では「真摯な経営姿勢」とは何だろう。

一言で言えば
「ごまかし」がないことではないだろうか。

顧客に対して、従業員に対して、
そして世間に対してごまかしがないか自問したい。

具体的は
お金に関することが多いだろう。

売上、経費、利益、税金　等々

では、
レイクロックの言う「真摯さ」とは何であろうか？

林先生は「正直・率直・素直」と解釈された。

「利益のピラミッド経営法」において
求められることは次のようなことである。


「正　直」

従業員に対しては
完全なガラス張り経営ができるかである。

社員に対しての損益計算書による売上・経費・利益の公開、
そして経営者に至るまでの給与の公開。

顧客に対しては、
適正な価格、料金、品質の明確さであり、
厳格なまでの法令遵守（セーフティ＆セキュリティ）である。


「率　直」

人に対する接し方に
この「率直さ」が求められる

具体的には
「私はあなたに～してほしい」と率直に言えるかどうかである。

特に女性をマネジメントできる人はこれができる。


「素　直」

経営の法則を
素直に学び、そして信じて忠実に実行することが求められる。

わずかな我流や、都合の良さが入ると機能しない。

頭では「利益のピラミッド経営法」を
理解できていても、全く実行できない人もいる。

逆に若い経営者でも
本当に素直に実行し、しかも大胆に経営改革をする人もいる。

また
そのような人は驚くような成果も出している。

私が接してきた経営者の中にも
この「正直・率直・素直」を兼ね備えた人は多くいた。

その人たちは
厳しい状況の中でも、
経営が必ずといって良いほど好転している。


以上、
リーダーシップの３条件について述べた。


日々の経営、
そして仕事の中で成長していくためには
上記の「３つの条件」について自分を高めることが必要だと私は思う。

偉そうなことを書いたが
私自身、実行は未だに伴っていない。

ただ、
あるべき経営姿勢として
私が教わってきたことを述べさせていただいた。

これを読まれた方の
仕事や経営の参考にしていただければ幸いである。

何のために経営するのか

我々は何のために
経営しているのだろうか？

開業当初は
ただ多くの患者さんに
来てもらうことが成功であり、経営の目的だと考えていた。

そうすれば、
成功している先生方のように
素敵な自家用車や家屋も手にできるのだと。

実際に経営をしてみて
幸いにも多くの患者さんに来ていただき
学生やインターンの時より暮しぶりは数段豊かになった。

外から見れば
何の問題もなく順調に見えたかもしれない。

しかし、
実際には、
多くの経営上の問題が山積し、日々悩むようになっていた。

成功している
先生方なら問題の解決法を知っているだろうと思い
聞いてみたが、明快な答えは得られなかった。

問題を抱えていても
豊かな生活が確保できればそれで良いのだろうか？

法令遵守などの問題を
解決しなくても多少の規模拡大ならできるだろう。

だが、
問題の根本解決がなければ真の発展はあり得ない。

私は
問題解決の仕組み作りを最優先し、
あらゆる情報収集を行なった。

「利益のピラミッド経営法」以外にも
良い勉強会の情報があれば積極的に参加した。

今から５年前、
若手経営者の方から
ある経営コンサルタントを教えてもらった。

「７つの習慣」を翻訳し
日本に広めたジェームス・スキナーという方だ。

ジェームス氏が
主催する経営者向けの勉強会に参加するようになった。

その勉強会の中で質疑応答が行なわれた。

私は次のような質問をした。

「現在、経営をしていますが
どうしても経営に執着してしまいます。
これでいいのでしょうか？」

意味が不明確な質問をしてしまったのだが、
ジェームス氏から次のような質問を返された。

「あなたは何のために経営しているのですか？」

「・・・・」

私は明確な答えを持っていなかった。

答えに窮していると、ジェームス氏はポツリと言った。

「成長するためでしょ」

この一言で
私の経営に対する考え方は大きく変わった。

大変高額な勉強会ではあったが、
それ以上の価値を得ることができたと感謝している。

これは
「経営」だけではなく
「仕事」にも同様に言えることではないだろうか。

「何のために働くのか」

この質問を
度々スタッフにも言っている。

自問自答していただきたい。

・自分は昨年より成長しているのか？
・先月より成長しているのか？
・何が成長したのか？

多少厳しいかもしれないが、
次のようなことも言う。

「我々は成長したい人と仕事をする集団を目指す！」
「成長したくなければ、他に行ってくれ」

さらに自問していただきたい。

「現在の仕事で成長できるのか？」

「手慣れたやり易いことばかりしていないか？」

「成長できることから逃げていないか？」

日々の仕事や経営において
「成長」が重要であることは誰もが理解していることだろう。

では、
成長するために
一体何をすればいいのだろうか？

次回のテーマにしたい。

社長交代

「人財の育成」とは
「経営の実践の場を与える」ことであると前回述べた。

私が林先生から
ご指導いただいた「利益のピラミッド経営法」では
年齢・性別・学歴・国籍などに関係なく公正公平に、誰にもチャンスが与えられる。

そして
経営者育成のために
ビジネスツール（経営のための道具）を与える。

それは時として、
紙一枚のこともあるが、
店舗などの資産も全て人を育成するためのツールという考え方である。

私は
平成６年に個人事業としてタオ整骨院を開業した。

その後、
個人事業ではなく
働く人も幸せに長く働ける職場に
したいとの想いから株式会社として法人化した。

そして
私の個人所得の大半は
経営の仕組み作りと資本金に投入してきた。

そんな「我がまま」ができたのも
全て従業員スタッフが協力してくれたからこそである。

おかげで
私自身も好きな勉強が存分にできたし、
従業員の皆も着実に成長してくれた。

まだまだ小さな会社ではあるが、
将来は私が引退した後も皆が会社を
引き継いで発展させてほしいと常々言ってきた。

また、
その後の自分たちの将来も
自分たちの生きる力で開拓してほしいとも言ってきた。

実は私は
一生涯経営者として
死ぬまで頑張りたいと思っていた。

そして
私が死んだ後も、
会社が発展できるようにしておきたいと考えていた。

しかし、
その旨を林先生に告げると
「そんな死ぬ時までのことなんか考えてはダメです！」と一蹴された。

確かに
この経営プログラムでは
３ヵ年計画や５ヵ年計画はない。

毎年、
年度末に来年度の経営計画をプランニングするのみだ。

実際に
数年先のことまで計画しても計画通りにいくことは少ない。

状況は年々変化するので
むしろ無理に計画を進めることの方が危険であることも多い。

私は
経営に対する自分の執着を反省して来年に度何をすべきかを考えた。

そんな時、
林先生が逝去された。

私が経営の指針を相談していた師はいなくなった。

一方、
整骨院経営の現場では
スーパーバイザー（経営代行者）が誕生し、
経営の仕組みの導入についての大枠はほぼ完了したと思っている。

もちろん課題は、まだたくさんあるが、
あとは現場が一体となり経営の改善を続けていくのみである。

経営の仕組み作りは
私の得意とするところであるが、

仕組みを着実に運用するのは
むしろ今の現場スタッフの方が優れているだろう。

結論として
私は９月末をもって
株式会社タオの代表取締役を退任することにした。

１０月からの後任は
現在のSV（スパーバイザー）の丸山が代表取締役に
QA（品質管理）の西村が副代表にそれぞれ就任することになった。

私自身はまだ株主であるから
平の役員として経営のアドバイスはする。
しかし、指示命令はしないつもりである。

今後、会社を発展させるのは社員の努力次第である。

自分たちの未来は
自分たちで切り開いてもらいたい。

そして、
何れは私から株を買い取って、早く追い出してもらいたいと思う。

私自身は
「利益のピラミッド経営法」の啓蒙を
新たなビジネスとしてスタートさせたいとの想いが明確になった。

１０月末には
住所を東京に移して小さな事務所（８坪）を開設する予定である。

今、
１６年前に開業した時のワクワクした感じが蘇ってきている。

私も
自分の新たな学びのツールとして新会社を興す。

現在の社員には株式会社タオを
新たな人財育成のツールとして是非活用してもらいたい。

そして、
社員全員が
経営者視点ではなく、
経営者として経営に参画してくれることを願っている。

「経営の実践の場を与える」

前回は「生きる力」について考えた。

では、
どうすれば「生きる力」を
つける職場が実現できるのだろうか？

「畳水練（たたみすいれん）」という言葉がある。

畳の上で水泳の練習をするように、
方法や理屈は知っているが、実地の練習をしないため、
実際の役に立たないことを表わしている。

「畳水練」と同様のことは
多くの職場で平然と行なわれている。

例えば、
従業員に対して
「顧客（患者）の立場になって考えろ！」と教えること。

あるいは
「経営者になったつもりで仕事しろ！」
などの心掛けを強要することである。

しかし、
従業員に対して
実際に患者としての
体験をさせるところは少ない。

最近では
患者体験すらしたことがない学生もめずらしくない。

体験のないことを、考えるだけで理解できるだろうか？

また従業員が、
「経営者になったつもりになれ！」と言われても
実際の売上や経費内容がベールに包まれていては
経営改善や危機感すら感じることはできないだろう。

では、どうすれば良いのか？

できるだけ
実際に近い状況を体験させることが必要だ。

顧客視点に立たせたいのなら
実際に顧客としての体験をさせて、
どのように感じたかをレポート提出させる方法が効果的である。

この自己育成を
頻繁に行なっている人は成長が早い。

また、
経営者視点を持つ施術者を育成するのであれば、
その人の個人業績（治療売上）をフィードバックしてあげるといい。

さらに、
院長には店舗売上と経費、および獲得利益を
計画させて、実績との差異を分析させることが必要である。

このことを
頭では理解していても
実践する経営者は少ない。

私自身も
経営の中身（売上・利益）を
従業員に公開するのには非常に抵抗があった。

しかし、
実際の経営においては
公開することが当たり前とされている。

「畳水練」をしているのは、経営者自身かもしれないのだ。

私が多店舗展開を
行なう際のポイントとして
林先生に次のような質問をしたことがある。

「林先生、
やっぱり新規店舗の院長は
ベテランに任せて確実に成功させた方がいいでしょうか？」

いわゆる
ベテランの立ち上げ部隊による確実な展開である。

しかし、
林先生の答えは、
「そんな、もったいないことをしてはいけません！」
「新店で、院長にチャレンジさせるのです。」
だった。

要するに
店舗展開が目的ではなく、
人財育成の場として、店舗出店があるというのだ。

これは
リスクもあるし、失敗も怖い。

確かに不要な出費がかさむことも多い。

しかし、
実際にやってみると教育効果は高い。

腕利きの院長の下で
活躍している自信満々の副院長が
実際に院長として成功するとは限らない。

むしろ
思わぬ失敗の連続で
頭を打たれることの方が多い。

しかし、
その状況から這い上がって
院長の役割を果たすことで「生きる力」がついてくるのだ。

中には
己の実力のなさを痛感して、再び副院長に戻る者もある。

でも、
また勉強し直して
再度院長にチャレンジし、成功させる者もいる。

そうすることで
実際に開業することが
いかに難しいチャレンジであるのかを学ぶことができる。

人財の育成とは、
失敗による「学び」であり、
「経営の実践の場を与える」ことなのである。